مدیریت استراتژیک و ضرورت آن برای اصناف

سازمان­ها اعم از دولتی، غیر دولتی، غیر انتفاعی، صنفی و تشکل­ها از جلوه­ های اصلی اجتماع کنونی­ اند و مدیریت، مهم­ترین عامل در حیات، رشد، بالندگی و یا مرگ سازمان­ها محسوب می­شود و مدیران نیز روند حرکت از وضع موجود به سمت وضع مطلوب را هدایت می­کنند و در هر لحظه برای ایجاد آینده ­ای بهتر در تکاپو هستند.

زمان گذشته با تمام اهمیت و آموختنی­ هایش و با تمام تأثیری که می­تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری نمی­تواند آن را دیگر بار به گونه ­ای متفاوت بیافریند، ولی آینده در راه است و قسمت مهمی از آن به آنچه امروز می­گذرد مربوط است.

به دلیل ماهیت بهم پیوسته جهان، تغییرات محیطی و سـازمانی بر هم اثر می­گذارنـد و تشـدید هم می­شـوند؛ به طـوری کـه می­توان گفت تغییر در هر بخش، منجر به بروز تغییر در سایر بخش­ها می­شود و این بهم پیوستگی و اثر متقابل را بیش از همه می­توان در کمرنگ شدن سه مرز مهم زیر ملاحظه کرد:

۱-    کمرنگ شدن مرز میان حوزه­ های داخلی و بین المللی

۲-    کمرنگ شدن مرز میان حوزه ­های مختلف سیاست گذاری

۳-    کمرنگ شدن مرز میان بخش­های عمومی، خصوصی و غیر انتفاعی

کمرنگ شدن و یا حذف این مرزها، بدان معناست که در جهان کنونی هیچ سازمان یا مؤسسه و یا نهاد اجتماعی مسئولیت یک فعالیت را بر عهده نخواهد داشت؛ و در عین حال نمی­تواند منکر نقش تأثیرگذار خود بر روی عناصر فعال جامعه باشد.

این ابهام فزاینده، سازمان­های دولتی، غیردولتی و نهادهـای اجتمـاعی و از جملـه اتاق اصناف و اتحـادیه ­های صنفی را وادار می­سازد تا برخلاف گذشته تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک کنند و از سوی دیگر داشتن نقشه راه، یعنی دانستن وضعیت حال و هدف ­گذاری برای آینده و دانستن راه رسیدن به آن آینده، به طور مشخص از اصول اولیه هر سازمانی است که تحقق این مهم از طریق پیاده سازی مدیریت استراتژیک و برنامه­ ریزی استراتژیک در سازمان میسر است.

تعریف مدیریت راهبردی (Strategic Management)

در خصوص مدیریت استراتژیک تعاریف متنوعی وجود دارد که ما در این مقاله به این تعریف بسنده می­کنیم:

هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ­ای چندگانه که سازمان را قادر می­سازد به هدف­ های بلند مدت خود دست یابد مدیریت راهبردی و یا استراتژیک گفته می­شود و این نوع مدیریت با استفاده از جدیدترین تحقیقات، تجربیات و تجزیه و تحلیل­های موردی توانسته است زمینه را برای تقویت بینش، دانش و مهارت­های مناسب برای رویارویی با دنیای امروز که با شتابی متفاوت از گذشته درحال تغییر است، فراهم آورد.

تعریف برنامه ­ریزی راهبردی (Strategic Planning)

مطابق با تعاریف «السن و ادی» (۱۹۸۲، ص۴) برنامه ­ریزی استراتژیک عبارت است از«تلاشی نظام­ مند، به منظور اخذ تصمیمات و انجام فعالیت­های بنیادی که به شکل دهی ماهیت، چگونگی و چرایی اقدامـات سـازمان می­پـردازد». درحالت ایده­آل، برنامه ­ریزی استراتژیک نیازمند گردآوری اطلاعات وسیع و اثربخش، تعریف مأموریت سازمان و همچنین موضوعات راهبردی و در نهایت بررسی دقیق راهکارهای مختلف برای دستیابی به اهداف سازمانی و نتایج آتی تصمیمات کنونی است.

برنامه ریزی استراتژیک می­تواند ارتباطات سازمانی را تسهیل کرده و مشارکت کارکنان را افزایش دهد و ارزش­ها و نظرات ناهمگون آن­ها را تعدیل کند؛ تصمیم­گیری تحلیلی و خردمندانه را پرورش داده و عملگرایی و مسئولیت پذیری را ترویج نماید. همچنین برنامه ­ریزی استراتژیک در حالت ایده ­آل می­تواند باعث تقویت پندار و یا تعهد شود که بنا به گفته روانشناس مشهور، توماس  مور، برای حل معمای زندگی شخصی ضروری است.

اما سئوال اصلی این است که چرا سازمان­ها از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک استفاده می­کنند؟

بر اساس نظریه «مارک مور»، هدف نهایی برنامه­ ریزی استراتژیک در جهان، کمک به سازمان­های عمومی و غیرانتفاعی به منظور ایجاد ارزش عمومی است. ایجاد ارزش عمومی به معنای سرمایه­ گذاری، تدوین خط مشی و برنامه، اجرای آن­ها، ارائه خدمات و ایجاد زیرساخت­های فیزیکی، تکنولوژیکی و اجتماعی است که از طریق آن­ها، انتظارات جامعه ارتقاء می­یابد. از این گذشته، برنامه ­ریزی استراتژیک در تمامی کشورها درصدد است به مدیران، سازمان­های درگیر و ذی نفعان کمک کند تا اهداف نهایی خود را دنبال کرده و یا به بیان دیگر ارزش اجتماعی خلق کنند.

اولین و شاید مهم­ترین مزیت برنامه ­ریزی استراتژیک ترویج تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک از طریق گفتگوی استراتژیک میان عوامل کلیدی می­باشد. ترویج تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک از مسیر جمع آوری نظام ­مند اطلاعات محیط داخلی و خارجی سـازمان و انتظارات ذی نفعان کلیدی، بررسی­های دقیق در خصوص دلایل موفقیت و شکست سازمان، شفاف سازی جهت حرکت آینده، تعیین اولویت­های اجرایی و در نهایت توجه به مدیریت دانش و مهارت، گذر می­کند. به بیان دیگر، برنامه ریزی استراتژیک می­تواند به سازماندهی و مدیریت تحول کمک مؤثری بنماید و حاصل این کمک، حفظ عملکرد سازمان درکنار اعمال تغییراتی مناسب است.

مزیت دوم، بهبود کیفیت تصمیم­گیری است. برنانمه ریزی استراتژیک مباحث حیاتی و چالش­های پیش روی سازمان را در مرکز توجه قرار داده و به تصمیم ­گیران کلیدی کمک می­کند تا اقدامات مناسب را شناسایی کنند. این امر آن­ها را قادر می­سازد که تصمیمات سازمانی را با توجه به تبعات احتمالی آن در آینده اتخاذ کنند.

همچنین به تصمیم گیران کلیدی کمک می­کند تا در تصمیمات خود پیوستگی منطقی را حفظ کرده و اجرای تصمیمات را در میان زیرمجموعه­ های مختلف هماهنگ نمایند و حداکثر مصلحت اندیشی در کلیه تصمیمات سازمانی اعمال شود و جهت – گیری­ها و مقاصد راهبردی خود را معین و ارتباط آن­ها را با یکدیگر مشخص سازند که در نهایت اجرایی شدن برنامه­ های راهبردی را نیز به ارمغان می­آورند.

مزیت سوم بکارگیری برنامه ­ریزی استراتژیک، افزایش اثر بخشی سـازمان است که از دو مزیت اشاره شده ناشی می­شود. سازمان­هـایی که برنامه ­ریزی استراتژیک را بکار می­برنـد، موضوعات استراتژیک سـازمانی را روشن سـاخته و بر آن نظـارت می­کنند؛ همچنین بـه تقاضاهـا و فشارهـای داخل و خارج سـازمان (شامل مسئولیت­های سـازمان) به صورت منطقی پاسـخ می­دهند و به شیوه­ای کارآمد با شرایط محیطی تغییر می­یابند.

بدیهی است سازمان­ هایی­ که به خوبی مدیریت می­شوند بسیار پاسخگوتر، خلاق­تر و اثربخش­تر هستند. به عبارت دیگر، مدیریت مطلوب، فرآیندی است که منابع را به منظور افزایش اثربخشی به سوی نیازهای حیاتی سازمان و ایجاد ارزش عمومی هدایت می­کند.

بر اساس نظر «مایکل پورتر» ، در سازمان­ها، رابطه میان ورودی، فرآیند و خروجی در قالب یک زنجیره ارزش توصیف می­شود و چنانچه، باعث تولید ارزش نشود، سازمان در معرض فنا قـرار خواهدگرفت. در مورد سازمان­هـای غیردولتی و غیـر انتفاعی می­توان گفت زنجیره ارزش باید با ایجاد هزینه ­ای منطقی به تولید ارزش عمومی منجر شود، در غیر این صورت کارکرد خود را از دست می­دهند.

چهارم اینکه، فراتر از کارایی سازمانی، برنامه ­ریزی استراتژیکی می­تواند تأثیر مضاعفی بر سیستم­های اجتماعی بزرگ­تر بوجود آورد. بیشتر مشکلاتی که امروز در بخش­های غیردولتی و غیرانتفاعی با آن روبرو هستیم مربوط به فعالیت­هایی است که فراتر از حوزه مسئولیت­های یک سازمان می­باشد. برنامه ­ریزی استراتژیک می­تواند به سازمان­ها کمک کند تا محیط وسیع­تری را در نظر بگیرند و درنتیجه بتوانند از طریق جلب مشارکت سایر سازمان­ها و زیرمجموعه­ ها، محیط بهتری را بوجود آورند که احتمالاً نتیجه این تلاش طراحی سازمانی موزون است که سرمایه فکری، انسانی و اجتماعی را در هر سطح سازمانی و اجتماعی بهبود می­بخشد.

برنامه ­ریزی استراتژیک می­تواند به افراد درگیر در کار سود برساند و باعث شود سیاست­گذاران و تصمیم­گیران کلیدی در انجام وظایف و مسئولیت­های خود به صورت گروهی موفقیت بیشتری کسب کنند.

خلاصه اینکه، برنامه­ ریزی استراتژیک در بهترین حالت بایستی یک فعالیت هوشمندانه فرض شود که «بارداچ» درکتاب خود بدینگونه از آن یاد می­کنند؛ برنامـه­ ریزی اسـتراتژیک «روش تعامل با شـرایط معطوف به تولید نتیجـه و ناظر بر اسـتفاده از فرصت­های پنهان برای ایجاد ارزش است».

برنامه­ ریزی استراتژیک یک ابزار مقرون به صرفه در ارائه ایده ­های مفید در حوزه­ های استراتژیک و سنجش شیوه سازماندهی و حفظ ائتلاف­ های مورد نیاز به منظور پیاده­ سازی این ایده ­هاست ­که لازمه اثربخش بودن این فرآیند، حمایت تعدادکافی از تصمیم گیرندگان کلیدی و برنامه­ ریزان و بکارگیری آگاهانه از آن خواهد بود.

همانطوری که رؤسای مجامع و اعضای هیأت مدیره­ های مجامع امور صنفی تولیدی و توزیعی و اتحادیه­ های صنفی و همچنین دست اندرکاران و تأثیرگذاران می­دانند اصناف در سال جدید با شرایطی متفاوت از گذشته و با تحولات ساختاری و همین طور فرصت­های جدیدی روبرو هستند که شایسته است آن­ها را برشماریم:

۱-    سال ۹۳ سالی است کـه توسط مقام معظم رهبری، سـال اقتصاد و فرهنگ با عزم ملی و مدیریت جهانی نامگذاری شده است.

همچنین ایشان بر بهبود فضای کسب وکار در این سال تأکید کردند و همواره بر نقش و جایگاه ویژه اصناف در پیشبرد مؤلفه مهم و استراتژیک اقتصاد کشور صحه گذاشته ­اند.

۲-    پس از گذشت حدود ۸ ماه و با ورود به سال جدید، دولت تدبیر و امید به طور کامل استقرار یافته و تیم همکاران خود را نیز شناخته است. دولتی که همـواره بر سه مؤلفه اعتدال، تدبیر و امید تأکیدکرده است و مصمم است نهادهای غیردولتی، غیرانتفاعی و صنفی را در تصمیم سازی­ها و پیشبرد امور به خصوص امـور اقتصادی مشارکت دهد و آن­ها را به عنوان بازیگران تأثیرگذار و کلیدی به رسمیت بشناسد.

۳-    وفق مصوبه سال گذشته مجلس شورای اسلامی، با تجمیع شدن مجامع امور صنفی صنوف تولیدی و خدمات فنی با صنوف توزیعی، اتاق اصناف تهران و شهرستان­ها و به تبع آن اتاق اصناف ایران در آینده نزدیک شکل خواهندگرفت و درچند روز آینده نیز اعضای هیأت مدیره­ ها و رؤسای آن نیز توسط رؤسای اتحادیه­ های صنوف مختلف انتخاب خواهند شد.

در نتیجه با تحقق این امرف اصناف با شیوه­ ای جدید و یکپارچه­ ای اداره خواهند شد که آنرا به فال نیک می­گیریم.

حال با توجه به شرایط و فرصت­های جدید بوجود آمده، امید است که هیأت مدیره ­های اتاق اصناف ایران و تهران و به تبع آن اتحادیه­ های صنفی نسبت به تدوین و پیاده­ سازی مدیریت و برنامه ­ریزی راهبردی (استراتژیک) عزم خود را جزم کنند تا بتوانند جایگاه اصناف را به جایگاه حقیقی و تأثیرگذار خود برسانند.

همانطوری که در مطالب علمی پیشین اشاره شد امروزه، مدیریت استراتژیک به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت، در همه سازمان­ها – اعم از صنفی، انتفاعی، غیرانتفاعی و دولتی – کاربرد دارد و تأکید شد ترسیم دورنما در محیط مربوطه و نگاه دراز مدت، به علاوه مقایسه سازمان با سازمان­های مشابه نیز جزو ویژگی­های این رویکرد مدیریتی است. به همین دلیل است که گفته می­شود نه تنها دولت­ها، بلکه اتاق­ های اصناف، اتحادیه­ های صنفی و سازمان­های غیردولتی و غیرانتفاعی نیز نیازمند بکارگیری مدل­های استراتژی هستند و از این قاعده جدا نیستند.

اگرچه در مقایسه با اتاق­های اصناف، اتحادیه ­ها، سازمان­های صنفی با ابعاد کوچک­تر و تأثیرگذاری کمتری هستند که صاحبان حرفه و صنوف به منظور دفاع جمعی از منافع حرفه و صنف خود آن را تشکیل دادند و فعالیت انتفاعی – نظیر تولید و ارایه خدمت در قبال مزد – ندارند، اما از منافع جمعی اعضای خود دفاع می­کنند و انجام رایزنی با نهادهای دولتی، فعالیت­های آموزشی و مهارت آموزی و حل اختلافات از جمله محورهای چنین سازمان­هایی است.

برنامه­ ریزی اسـتراتژیک یک ابزار مقرون به صرفه در ارائه ایده ­هـای مفید در حوزه ­های استراتژیک و سنجش شیوه سازماندهی و حفط ائتلاف­های مورد نیاز به منظور پیاده سازی این ایده هاست که لازمه اثربخش بودن این فرآیند، حمایت تعداد کافی از تصمیم ­گیرندگان کلیدی و برنامه­ ریزان و بکارگیری آگاهانه از آن خواهد بود.

اما طبیعی است که تدوین برنامه ریزی استراتژیک به این سازمان­ها نیز کمک می کند تا ضمن تحکیم قانونمندی در محیط رقابتی صنف و حرفه خود، نحوه ارتباط با سازمان­های موجود در محیط صنعت مربوطه را تنظیم و با تبیین مأموریت­ها و چشم انداز آینده در یک رویکرد درازمدت موقعیت حرفه و صنف خود را ارتقاء بخشند و در دنیای پرتلاطم و پیچیده کنونی امکان حفظ و توسعه زمینه فعالیت اعضای خود را فراهم سازند.

ظهور سریع و مستمر حرفه ­های جدید متناسب با تحولات تکنولوژیک دنیای جدید، اینگونه سازمان­ها را ملزم می­سازد که برای بقای خود با یک دید بلنـد مدت و رقابتی به ماندگاری و رشـد واحدهای صنفی عضـو انجمن و اتحـادیه خـود بپردازند کـه نمونه ­های زیادی را در این رابطه می­توان برشمرد.

چه حرفه­ ها و صنوفی که به دلیل بی­ توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته، و چه حرفه­ ها و صنوفی که تازه متولد می­شوند. به عنوان مثال بقالی­ ها و سوپرمارکتی­ های قدیم به طور جدی خود را در یک رقابت سنگی با فروشگاه­های زنجیره ­ای می­بینند. چه باید کرد؟ در چنین وضعیتی برای اعضای این صنف – خواه مغازه­ های کوچک و خواه فروشگاه­های بزرگ – صرفاً در قالب یک طرح دراز مدت امکان رقابت وجود خواهد داشت. مسأله ای­ که به طور انفرادی از عهده این­ها – مخصوصاً واحدهای صنفی کوچک – بر نمی­آید.

همچنین در حوزه صنعت چاپ می­توان به ظهور چاپ دیجیتال و نشر رومیزی در فضای رقابتی امروزه اشاره کرد که هم حرفه لیتوگرافان و هم چاپخانه ­های کوچک را با چالش روبرو ساخته است.

علاوه براین بکارگیری برنامه ­ریزی استراتژیک نه ­تنها موجب افزایش میزان اثربخشی وکارآمدی سازمان­های صنفی و توانمندی آنان برای مقابله با چالش­های پیش رو و ایجاد ارزش عمومی و امکان دستیابی به مقاصد و اهداف راهبردی شان می­شود، بلکه سازمان­های صنفی می­توانند از مزیت­های ترویج تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک، بهبود کیفیت تصمیم گیری، تأثیرگذاری مضاعف بر سیستم­های اجتماعی بزرگ­تر و بکارگیری یک فعالیت هوشمندانه بهره جویند.

در پایان این نتیجه بدست می­آید که امروزه تدوین و پیاده ­سازی یک مدیریت و برنامه ­ریزی استراتژیک توسط اتاق اصناف ایران، تهران، شهرستان­ها و به تبع آن اتحادیه ­های صنفی نه تنها یک نیاز بلکه یک ضرورت اجتناب ناپذیر به شمار می­رود.